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    想要有效推進精益生產,華致贏企管專家來幫你!

    發布時間:2021/7/20  點擊:709 次

    想要有效推進精益生產,華致贏企管專家來幫你!

    提升問題解決力是企業推進精益生產成功的關鍵。

    在思想層面要認識到,選擇精益生產,就是選擇與問題為伍

    從上到下堅持“現地現物”、“徹底”解決問題的決心

    在解決問題時充分激發員工的創新精神

    把“持續改善”建設成為企業的主流文化

    建立基于問題解決的人才培育機制

    將精益的技術原則融入到制造工程的設計過程

    從源頭強化銷售鏈的信息管理

    豐田生產方式(精益生產方式)是繼泰勒生產方式(科學管理法)和福特生產方式(大量裝配線方式)之后世界生產方式革命的第三座里程碑,成為當今全球制造企業競相追求的主流生產方式,以至于被稱為“改變世界的機器”。從上世90年代開始,歐美企業和院校開始研究和引入精益生產,而我國很多企業也從本世紀初開始都在學習、導入和實踐豐田的精益生產方式,但是,大多數企業在精益實踐的過程中,推進的阻力特別大,從聲勢浩大、預期滿滿、信心滿滿開始,最后又回歸到原點,效果不理想,究其原因,主要是對豐田的精益生產的理解不到位,對問題解決能力的重要性認知不到位。

    一、在思想層面要認識到,選擇精益生產,就是選擇與問題為伍

    從精益生產的技術層面或流程層面看,精益生產的六項基本原則(流程式生產、拉動式生產、均衡生產、基于防錯的自動化、標準化作業、可視化管理)就是在創造問題。建立無間斷式的作業流程,目的就是使問題浮現;實施拉動式生產,是為了避免萬惡之源——生產過剩;一出現品質問題就停止生產(自動化),以讓問題升溫;實施標準作業和可視化管理,讓問題無處隱藏。所以,我們在實踐精益生產時,就會讓大量隱藏的問題無處遁形,面臨的難度大、壓力大是必然的結果,而這也正是豐田實施精益生產原則的初衷——讓問題顯現化。因此,我們從思想上要認識到,選擇精益生產,就是選擇與問題為伍,不斷發現問題并不斷解決問題,同時不斷從問題中學習并提升問題解決的能力。這要求我們從觀念上、意識上、態度上和行為上發生轉變,只有正視問題的本真,掌握問題解決的規律,樹立解決問題的信心和決心,并在問題解決的過程中營造良好的團隊協作環境,才有可能成功的實施精益生產。

    二、從上到下堅持“現地現物”、“徹底”解決問題的決心

    既然實施精益生產就是選擇與問題為伍,問題多、困難大是必然的結果。因此,在精益生產實施之前,從上到下就要有面對問題和困難的思想準備,和有辦法、有決心解決問題的能力和制度。豐田從上到下堅持“現地現物”、“徹底”地解決問題的決心,就是豐田能夠坦然面對精益生產實踐過程中不斷顯現的問題的有力保障。而在這一點上,正是大多數實施精益生產的企業沒能做到的。

    首先,大多數企業的領導和管理層不能以身作則地“堅持”參與“現地現物”解決問題。領導的參與與堅持是“現地現物”解決問題形成習慣并持續的決定性因素。領導和管理層參與“現地現物”解決問題,是以參與者的身份真正地參與到問題的現場調查、分析并貢獻問題解決的建議,而不僅僅是調配資源、評審和決策。同時,領導和管理層在參與“現地現物”解決問題的過程中,不斷提升自身解決問題的能力以及影響力,這也正是領導力的重要組成部分。

    第二,問題解決不“徹底”,也就是我們“問5個為什么?”不“徹底”。當我們針對實際問題不斷“問5個為什么?”時,最終會上升到流程制度和文化層面去思考和解決問題,但是在大多數企業的實踐中,只能問到第二個或第三個“為什么?”,這只能讓我們停留在技術層面思考問題,而不能從流程上和文化層面上去思考問題的適應性根源,究其原因,還是無法克服已有的觀念、利益和行為習慣帶來的阻力。

    三、在解決問題時充分激發員工的創新精神

    在解決問題的過程中,還要充分激發員工的創新精神,不斷挑戰常規,不斷挑戰不可能。豐田精益生產方式本身就是創新的結果,如JIT模式、基于防錯的自動化技術、快速換模、看板技術、標準作業、多能工、物料信息流圖等等工具和方法,都是豐田在面對現實問題而創造性地解決問題的成果。

    當我們引入精益生產技術層面的工具、方法和流程時,會面臨不同的市場環境、企業文化、社會環境、人文環境等等帶來的新的適應性問題,這同樣要求我們需要有創新精神去解決新的現實問題,因此,企業引入精益生產,更確切地說是企業導入了一場管理領域的“革命”,這場“革命”是從員工的行為習慣的轉變到流程變革,是從員工思想的解放到企業文化的變革。

    大多數企業在實施精益生產時,是在企業原來固有的、舊的、甚至有可能錯誤的思維方式和文化的基礎上,通過引入精益生產技術層面的工具、方法和流程等等,以改良企業現有的生產管理方式。這種精益的“改良”運動,有可能會加劇精益生產技術和企業原有思維和文化的沖突(視企業原有思維和文化的包容性和擴展性而定),其改良的結果不會理想,甚至還有變差的可能,比如大多數企業在實施安燈管理后,生產陷入混亂,為應對安燈又導致庫存增加等等問題。

    四、把“持續改善”建設成為企業的主流文化

    精益生產是一個不斷發現問題并不斷解決問題的持續改善過程,因此,光有從上到下堅持“現地現物”、“徹底”解決問題的決心還不夠,還要建立以“持續改善”為主流的企業文化,引導企業全員參與改善、自發改善、持續改善,這是企業導入精益生產能否持續并成功的關鍵。豐田正是通過“QC小組活動”和“合理化建議”兩項活動,推動了全員參與改善、自發改善和持續改善,并取得成功。

    要把“持續改善”建設成企業的主流文化,首先要求管理層從思想和行為上必須發生轉變,用行動真正尊重并認可員工“改善的行為”,而不僅是員工改善的結果。我國企業實際上從上世紀80年代也引入了“QC小組活動”和“合理化建議”兩項活動,但時至今日,真正能做到全員化、制度化、日?;?、自發性地開展活動的企業已是毛鱗鳳角,這和企業管理層沒有真正認可員工“改善的行為”不無關系。如果企業管理層只關注大的改善項目,只關注大的改善結果,甚至只關注利潤結果,還有可能導致組織在改善活動的申報、評審和認可過程中滋生官僚主義和形式主義,這將極不利于激發全員參與改善的意愿。

    其次,“持續改善”的改進工具和方法、行動的流程、活動的組織是否簡單易行,而能被企業的大多數員工所理解和習得并參與其中,也是“持續改善”能否形成企業主流文化的必要條件之一。歐美企業雖然同樣倡導“持續改善”,比如有制度、有組織、有計劃地推行六西格瑪改進和管理,但這僅僅局限在一小部分(10%左右)高技能員工的參與,并基于成本驅動的改善目的,僅僅從質量和財務的視角聚焦在20%的大的改善項目,這并不能代表企業主流的“持續改善”文化。

    五、建立基于問題解決的人才培育機制

    造車先育人,育人先創造問題,豐田的人才是在問題的解決當中育成的。上級要完全承擔對下級的培訓責任,通過對下級工作的安排,設置困難的狀況提出課題,以激發下屬發揮其創造力去解決問題,并在下屬遭受挫折時給予指導。同時,上級還要引導下級從工作的結果去反思工作方法,從工作的方法去反思思考問題的著眼點。

    豐田不僅通過解決工作中的實際問題培育和發展員工,同時還有效地保證了精益生產原則的持續實施和持續改進,這和大多數歐美企業通過注重結果的評審方式(類似于質量體系審核)推動精益生產的方法有所不同。

    六、將精益的技術原則融入到制造工程的設計過程

    企業要實現精益生產的原則,在工程技術上需要通過設備布局的優化實現流程式生產,通過工序的重新分解和組合實現生產線的節拍均衡,通過防錯裝置的設計實現自動化,通過柔性的模具或工具設計實現產品的快速換型,通過PFEP重新規劃物流和存貯以實現拉動式生產,通過信息技術的規劃實現可視化。因此,在制造工程設計時,必須充分考慮精益生產的原則,將其體現到工程設計的每一個步驟和每一個細節,以減少未來改善的阻力和成本。

    目前,大多數制造企業都在進行產業升級,不管是德國的“工業4.0”,還是美國的“先進制造業計劃”,還是“中國制造2025”,都聚焦到智能制造,用IT技術和網絡技術改造制造系統,并引入人工智能技術,實現智能制造。但不論怎樣,要實現智能制造,離不開精益生產和質量工程這兩大前提和基礎,同時,實現智能制造的最終目的之一也是為了實現精益制造。因此,只有將精益生產的原則在制造業升級的工程規劃和設計中充分體現,才有可能真正發揮智能制造的效力。

    七、從源頭強化銷售鏈的信息管理

    大多數企業可能發費很大的精力研究精益生產的原則以及在工廠和供應鏈的實現,而忽視銷售鏈的管理,也是精益生產推進困難的重要原因。實際上,豐田公司有一套完善的信息系統管理整個銷售鏈信息,除作為精準計劃的輸入外,因為它掌握各經銷商持有的車輛庫存信息,并和各銷售商共享車輛的暢銷和滯銷信息,從而可以實現銷售商之間的車輛調劑,這可以最大限度地保障工廠(包括其上游的供應鏈)的計劃和生產平準化,為看板拉動和JIT的實施創造條件,同時也讓持續的縮短生產過程周期時間真正有效。

    華致贏企管專家總結:企業一旦選擇了實施精益生產,就要有面對重重問題的思想準備,精益生產的推進就是不斷暴露問題并不斷解決問題的過程,因此,企業只有提升自身的問題解決能力,建立信心和決心,持續地、創造性地解決問題,并建立以此為基礎的主流文化,才是精益生產實施成功的關鍵。


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