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    重新認識精益生產與豐田生產方式的本質

    發布時間:2013/5/8  點擊:5934 次

        小編總結:在理論上精益生產與豐田生產方式沒有什么區別,它只是MIT的IMVP經過5年潛心研究豐田生產方式后提出的另一種美式命名。

     

    .如何正確理解精益生產?
        在20世紀90年代中國的工程界與企業界曾經掀起過“精益生產熱”,出版了不少的研究論文與書籍,但是自主的研究、開發與運用很少,大量是照抄照搬的“二手貨”,缺乏對豐田生產方式和精益生產的深入研究和了解,對實施精益生產的研究與準備不足。由于這個“熱潮”包含了個別研究人員濃厚的想當然成分與誤導,與實施者急于求成結合的“實踐”造成了今天的后果:我們不得不重新學習、了解和利用JIT哲理與精益生產。
        1、精益生產與豐田生產方式沒有本質的區別
        美國麻省理工學院(MIT)在實施“國際汽車計劃(IMVP)”形成的《改變世界的機器》一書中曾經提及:“我們命名為‘精益生產方式’的日本新技術(豐田生產方式)……”,可是經過渲染后變成只有精益生產而不屑于豐田生產方式,誤導了學習與研究的方向,主要是從其它國家學習與研究的結果轉手學習、研究與運用精益生產。理論上,精益生產與豐田生產體系沒有本質的區別,根本的是豐田生產體系。
        現在的共識是,豐田生產體系將替代大量生產方式與單件生產方式,已成為21世紀的世界制造業的主導生產方式。例如,在MIT上述著作中作者明確指出:“我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式,成為20世紀的全球標準生產體系”。今天產業界已經提出“精益生產/豐田生產方式是21世紀的主導生產模式”。因此,我們必須正視這一世界制造的發展趨勢,積極地學習與運用豐田生產方式。
        近10年中國與許多其它國家一樣,對豐田生產方式抱有某些偏見和誤解。Stuart Crainer在其著作《管理百年》中指出,過去40年(從20世紀60年代至今)西方汽車生產廠家總是落后(日本汽車廠家)一步,他們追趕的對象是日本的巨人——豐田公司。從理論角度看,精益生產沒有任何創新性與革命性。事實上豐田生產體系/系統(或習慣稱為精益生產)是建立在準時生產(JIT)、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想,即豐田公司采用的是戴明推行的質量管理基本原理。
        準時生產主張:基于盲目需求的汽車或其它產品的生產是沒有用的,生產必須與市場需求密切聯系;一切浪費(損耗)是不好的,必須執行按照訂單或市場需求進行生產的準時制。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責,執行生產者自治,一旦發現任何質量缺陷都應該盡快糾正。這樣,已經把新技術與技藝融入生產流程的分析、設計與再造和過程的連續改進,使企業的知識產權與技術優勢蘊含在制造過程中。
        價值(Value)是一項財富、貨物或服務(APICS,2002)。與價值概念相關的核心概念是:“價值不是企業能控制的東西,它存在于顧客的心里”,“人們會把真正的價值歸結于什么,是你不能命令或控制的”(英國《FT全球經濟報導》)。因此,價值的附加是企業追求的目標,并非企業可以“命令”或控制的。2001年Richard B. Chase把價值定義為質量除以價格?;趦r值的管理(VBM,Value-based management)是指滿足顧客創造共享財富的概念。價值驅動的企業(Value-driven enterprise)是一種在原材料轉換成最終貨物或服務中附加顧客規定效用的組織。價值鏈(Value chain)指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務附加價值而接受顧客支付的功能/職能(APICS,2000)。
        價值流(Value stream)是創造、生產和將貨物或服務提供給市場的流動/過程。對于貨物,價值流是由原材料供應、制造與裝配和配送網絡研組成。服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產者和配送渠道構成。通過簡單的商務或服務業網絡可控制價值流(APICS,2002)。因此,應該把企業看作一系列相互關聯、連續、統一完整的產品與服務生產與供應過程,包括了所有相關的供應商和市場顧客群。由此可見,價值流與供應鏈管理(SCM)和客戶關系管理(CRM)密切相關,是企業商務運作的重大革新領域。譬如在信息技術的支持下,世界500強之首的沃爾瑪公司實現了零售業供應鏈成本的降低。其實質是建立于獲取競爭優勢價值流的運作管理。
        因此,中國企業學習與實施精益生產的關鍵是:理解和掌握豐田生產體系的相關理念和上述三條基本原理。同時,去除浮躁與急于求成的心態,認真地把豐田生產方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業的顧客與資源條件融合,并落實于整個制造流程(過程)中,以形成企業獨有、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的核心能力。一句話就是結合國情、企業實際學習、利用精益制造與管理。
    二.“Kanban”可以譯成“看板”嗎?
        2002年4月長期駐日的作者之一王志華先生,對筆者談及豐田生產體系時查問為什么在中國將“Kanban”譯成“看板”?根據他在日本十余年的了解,kanban一詞的原意是指日本小酒館服務員(酒保,多為女性)應該在最合適的時候把熱酒送上,也就是在前一壺酒剛剛喝完的時候即時將新一壺熱酒送上,送早了,酒就放涼,送晚了,使酒興正濃的客人掃興,它指的是“準時地”提供服務。這種服務是在顧客需要的時候立即提供質量合格的商品與服務,不早也不遲。因此,可以肯定,把kanban譯成“看板”是錯誤的,英文采取音譯或譯成“庫存控制”就是佐證,而且2004年還有美國的學者提出,如何翻譯日本豐田生產方式的名詞術語還是尚待解決的問題。其錯誤是把kanban理解為表示或可視化的庫存臺賬,或者進度表的“看板”。在實踐中可以看到,國內有的企業不惜動用財政在許多工位放上黑板,或做了許多由箭頭標示的進度表或表達庫存的彩色牌子,問他們為什么這樣做,回答說:“這就是‘看板’管理”,令人哭笑不得。事實上,Kanban系統就是執行“在正確的第一時間做正確的事”的指令系統。
        所以,應該恢復kanban提供準時合格產品與服務的本意—— “準時地”“控制”。在豐田生產體系中它是可視化的準時工作指令系統和生產記錄與控制系統,而非具體特指“工票”、“進度表”或“庫存臺賬”,其載體可以是電子kanban表或物件,如存放零件的容器等。其本質的涵義——準時與保證質量是不容置疑的。2001年R.B. Chase曾明確指出,kanban系統中的圖卡表達了可視的制作與處理產品的拉式工作指令。理論上,美國采用的kanban與日本相同。在實踐上的差別是,美國企業把它修改成適應美國式的“頂層——底層”管理方式、工人個性化、缺乏就近供應商和企業信息化等特定方式。特別是美國并不實行終身雇備制,對工人必須要比日本強調采取更多的激勵措施。這些成功的實踐給予我們的啟示是:實施豐田生產體系必須從國情出發與企業的實際結合,而不是簡單地照抄照搬,或只是用來應付檢查的措施與宣傳的裝飾品。
        值得思考的是:這類想當然的“大膽”翻譯方法絕非個別事例,它們已鑄就了不少對工商界、科技界與教育界的誤導,或制造中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰略、新技術與新管理方法在中國的學習與應用。
    三.“拉式生產方式”是否一定比“推式生產方式”好?
        在90年代曾經流傳過“拉式生產方式比推式生產方式好”的看法。誠然,豐田生產方式中一個重大的創建是提出拉式生產方式,但這結論不符合生產實踐的結果。約束理論(TOC)的分析說明,無論拉式方式還是推式方式都有自己應用的條件和運用范圍,企業管理者的任務是如何根據TOC的分析結果靈活地確定選取哪一種方式,而不是主觀地“抬拉式方式至推式方式”。經過對比分析與研究可得出以下應該掌握的三個基本要點:
        (1) 拉式方式管理與運作的基本特征是信息流的流動方向與物料流的流動方向相反,其生產計劃的產量與實際的產量相同,在理論上可以實現零庫存或少庫存。
        (2) 推式方式管理與運作的基本特征正好與拉式方式相反,信息流運動的方向與物料流的運動方向相同,其計劃的產量與實際生產的產量不同。因這種生產方式要求利用中間庫存(WIP)對生產線上相互關聯的工作站(工作中心)間,特別是與瓶頸工作站之間的耦合交互作用實現解耦,以消除或緩除耦合作用帶來的麻煩。
        (3) 拉式生產方式和推式生產方式信息流與物料流的流程圖如圖1所示。從圖1可見,人們應該拋棄“拉式生產方式比推式生產方式好”的錯誤結論。正確的認識應該是,根據企業生產線的類型與企業運作的約束(瓶頸)采取不同的決策及生產方式。

                                                                        圖a推式生產方式

     拉式生產方式和推式生產方式

        Suh的公理設計理論也能說明上述結論的正確性。其推式制造系統與拉式制造系統設計定理可表述為:當制造系統加工與處理相同的零部件且利用可控制的排隊解耦時,按推式系統設計制造系統將獲得最高的生產率;當加工與處理不同的零件時,設計成拉式系統是最有效的。因此,兩類系統各有自己的運用場合,無所謂誰好誰差的問題。
    四.豐田生產體系的管理特征
        眾所周知,二戰結束后豐田公司沒有全盤接受當時世界主導的生產方式——福特(Ford)式的大量生產方式,主張公司應該搞“多品種小批量”生產,并從日本的實際出發利用終身雇傭制激勵員工參與企業活動與和生產的積極性。20世紀80年代他們又推行準時生產制(JIT),使其市場競爭力大增,形 豐田生產方式具有普適性,其基本特征如下:
        (1) 采取準時制的管理,以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費(損耗)。
        (2) 進行多品種混流生產。
        (3) 把工人培養成多面手。
        (4) 采取小組工作組織與并行工程方式。
        (5) 要求供應商實施準時供應,極大地壓縮庫存。
        利用kanban指令系統實現“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是:
        (1) 實現準時生產。執行在必要的時間(不遲也不早)、生產必要的品種與數量(不多也不少)之生產計劃管理產品的生產,其生產管理的指令系統就是Kanban系統。
        (2) 實施拉式生產方式。按照訂單或顧客的需求,利用kanban指令系統使生產指令信息從生產線的最終工序(或作業)逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。
        (3) 連續優化生產流程,通過培養多面手員工由生產作業者完成質量檢測,保證及時發現質量缺陷,不斷改進流程與作業,消除生產過程中一切不能附加價值的活動。
        (4) 實現公示管理。
        (5) 按照顧客價值對供應商進行管理,以“零庫存”為奮斗目標實現準時供貨,努力降低公司的庫存。
        (6) 實施人與技術結合的自治管理,發揮小組的集體作用。
    五.精益生產的基本理念
        如前所述,在理論上精益生產與豐田生產方式沒有什么區別,它只是MIT的IMVP經過5年潛心研究豐田生產方式后提出的另一種美式命名。然而,在企業實施中,精益方式對豐田方式進行了本地化與為使豐田方式能夠在美國運用的改進。精益方式的基本理念有:
        (1) 消除一切形式的浪費(損耗)。在精益管理中列舉了幾種典型的浪費:廢品與次品,超額生產或提前生產,由于停工待料、設備故障與計劃差錯造成的等待,多余的搬運,庫存的積壓,過剩的產品或服務功能。
        (2) 認定“一切不產生附加價值的活動都是無效的流動”,即浪費。
        (3) 連續改進,不斷完善,精益求精。
        (4) 實施零缺陷、零庫存、零故障與零調整(如10分鐘換模法)。
        (5) 把通過激勵機制調動員工的積極性與創造性放在管理工作的首位。
        (6) 確立“人是生產諸要素中首要因素”的理念。
        6、日本式準時生產方式JIT存在的不足
        實踐與研究證明,JIT生產方式也存在以下的限制或不足:
        (1) 要求有重復循環的產品生產環境,其生產柔性受到限制,應該利用快速重構(重組,Configuration)技術加以改進。
        (2) 系統存在易損性(Vulnerability)。
        (3) 可能生成附加庫存。
        (4) 缺乏改進過程的中心,沒有瓶頸/約束的理念,將所有過程活動都看成一樣重要。
        (5) 成功實施的過程長而復雜。
        (6) 應該克服因為脫離終身雇傭和實現企業信息化所帶來的困難。

     

     

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